从管理过程维度出发的集成创新模式是以细化及规范化流程为基础的，如房地产企业获得土地使用权使这一阶段的流程细化，从而加快了项目立项流程，如大型水电项目对混凝土浇注流程的细化极大地提高了工程质量等。这种细化与规范化的过程往往是从项目最重要最关键的环节或阶段开始的，这类关键节点的优化创新的投入产出比也相对较大。然而，随着重要环节的细化与规范化深入，在流程方面细化所产生的创新对于整个项目乃至组织的价值效用就不断递减，如部分超大型企业的细节流程的繁杂与规范反而降低了企业运作效率，这个时候生命周期维度的创新将为项目高效运行和组织快速发展提供新的空间。

　　2.2 生命周期维度——需求、方案、执行、收尾

　　项目的生命期描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段，一般将项目划分为“需求分析、方案设计、项目执行、项目收尾”4个阶段。需求分析是要明确项目要求及目标;方案设计是为实现项目目标制定出一个切实可行的实施计划，有了设计方案就要严格执行;项目执行是实现项目产品并进行监控的阶段;收尾阶段是将项目产品移交给客户(或用户)并将经验(组织过程资产)进行归档。至此，项目圆满结束。这样一个最简单的过程就是项目开发的生命期，或称为“短周期”，是一个以临时组织形式集成资源完成任务的周期。与此相对应的概念还有长周期，它还要包括项目前期及产品实现后的运营和维护阶段(即投资回收的阶段)，运营和维护阶段通常以永久组织的形式集成资源来履行。长周期(也称作典型项目生命期)概念的提出，是现代项目管理的重大创新。项目长周期的概念是在短周期的基础上加上项目前期及项目产品交付后的运行维护阶段和产品的废弃处理阶段，它的作用主要是用于对项目的可行性方案分析和对实施项目的多方案评价与优选。大多数政府项目和公众设施建设项目都采用长周期进行管理。在PMBOK中，长周期可以理解为产品生命周期，短周期可以理解为项目生命周期”。

　　从上述一般的项目生命期阶段的划分可以看出，每个阶段的结束点上，都会有一个或多个可交付的成果。可交付成果的实现是一个阶段完成的标志，所以它应该是项目可衡量的关键里程碑。任何阶段的可交付成果都应该从两个方面予以规范：一是总结本阶段的成果作为管理层决策的依据;二是指出继续工作的流程和标准作为下一阶段实施的指南。

　　从项目生命期维度出发的集成创新模式是以延长或缩短项目生命期为基础的，如国际工程承包商提供的前期服务和后期运营维护指导以较高合同额获取项目的高附加值。如房地产开发商将物业运营管理从楼盘开发项目剥离给独立的物业管理公司以加快多项目运作;政府出台的不断优化的移民补偿政策更加注重移民的长远发展等。生命周期长短的选择是随项目及项目环境不断变化的，需要根据项目需要具体问题具体分析。

　　2.3 知识领域——进度、费用、质量……风险等

　　项目管理是一项综合努力——在一个领域采取行动，或未能采取行动，通常会影响其它领域。这些交互作用可能一目了然、易于理解，也可能极其微妙、难以捉摸。例如，项目范围的改变总要影响项目的成本，但并不一定影响到团队的士气或者产品的质量。项目管理的九大知识领域涵盖了项目管理知识和实施作用中的主要领域，它们包括项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。

　　项目整体管理是为了协调项目各个不同组成部分所需要的过程。强调统一并协调各项目管理组的不同过程与项目管理活动所需的各种过程，使项目管理计划从无到有、由浅入深，指导并管理项目的执行，并通过分析执行与计划间的差异，对项目计划的变更进行控制，并在过程中总结经验。

　　项目范围管理要明确项目目标是什么，界定哪些工作必须要做，并将项目目标分解到可以独立外包的程度，形成WBS，并以此作为控制项目范围变更的基准。PMI强调项目完成且只完成确保项目成功所必需的全部工作。其含义主要是防止“镀金”和“范围蔓延”情况的发生。

　　项目时间管理一般是在项目范围明确后，对项目目标作进一步分解，并最终形成进度表，也就是项目时间基准，以进度表衡量项目实施过程中的进度绩效，通过进度控制系统所规定的程序对进度变更加以控制，目的是确保项目按时完成。

　　项目费用管理通过估算、整合，形成项目的费用基准，对项目费用变更加以控制，目的是确保项目按照规定的预算完成。项目的进度和费用绩效都可以通过增值管理法(EVM)进行测量，二者互为支撑、互相约束，加上项目质量要求，就构成了项目管理的三大约束条件。

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